Natürlich spielen im Einzelfall auch die jeweilige Unternehmenskultur selbst, die Unternehmensgröße oder auch die Branche eine Rolle. Aber die in der jeweiligen Landeskultur verankerten Grundvorstellungen prägen das allgemein akzeptierte Hierarchieverständnis – sowohl auf gesellschaftlicher als auch auf der Unternehmensebene.
Hierarchien sind also in verschiedenen Ländern unterschiedlich stark ausgeprägt. So können sie tendenziell eher flach sein und im Alltag keine allzu große Rolle spielen, während anderenorts die Hierarchien steil und sehr differenziert ausgelegt sind.
In diesen Ländern hat jeder seinen exakt definierten Platz, den es auszufüllen gilt. Selbst Kopien erstellen oder Kaffee holen sind keine Nebentätigkeiten, sondern explizite Aufgabenfelder, die auf den weit verzweigten untersten Hierarchiestufen angesiedelt sind.
Während in einem deutschen Unternehmen beispielsweise der Teamassistent ein Meeting vorbereitet und dazu vielleicht mal eben für alle Teilnehmer Kopien erstellt und noch schnell einige Getränke auf den Konferenztisch zaubert, wird dieser in einem anderen Land damit explizit den Mitarbeiter für Kopien und die „tea lady“ beauftragen.
Der persönliche Status ist hier eng mit der hierarchischen Stufe verknüpft und Mitarbeiter werden kaum selbst eine Aufgabe erledigen, die unter ihrem Status angesiedelt ist. In Schweden hingegen, wo die Hierarchien besonders flach sind, wird vermutlich der Teamleiter selbst den Besprechungsraum vorbereiten, weil er für solche Aufgaben keinen Teamassistenten zur Verfügung hat.
Das nächste Unterscheidungsmerkmal des Hierarchieverständnisses weltweit ist die Antwort auf die Frage, wie man seinen Platz in der Hierarchie erreicht. Im deutschsprachigen Kulturkreis muss man seine hierarchische Position vor allem durch Leistung erwerben. Ausbildung, Fachwissen und Führungsqualitäten sind in der Regel die Kriterien, die einen in der Hierarchiepyramide nach oben bringen.
Auf der anderen Seite der Welt wird die hierarchische Position jedoch stärker durch den gesellschaftlichen Status einer Person mitbestimmt. Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Familie, zu einer ethnischen Gruppe oder Kaste bestimmt quasi vor, welche Stufen in der Hierarchie erreichbar sind und welche nicht.
Ein weiterer wichtiger Faktor in diesem Zusammenhang ist, inwieweit bestehende Hierarchieunterschiede in einer Kultur akzeptiert sind. Der niederländische Kulturwissenschaftler Geert Hofstede hat in seinem Modell der Kulturdimensionen dazu den Begriff der „Machtdistanz“ eingeführt. Der Indexwert der Machtdistanz gibt an, inwieweit weniger mächtige Personen eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren und erwarten.
Eine hohe Machtdistanz bedeutet, dass die Macht in einer Gesellschaft sehr ungleich verteilt ist. Eine geringe Machtdistanz steht dafür, dass die Macht gleichmäßiger verteilt ist. Hierarchische Beziehungen, etwa zwischen Eltern und Kindern, Lehrern und Schülern oder eben Führungskräften und Mitarbeitern sind dabei Ausdruck der in einem Land üblichen Machtstrukturen.
In Kulturen mit einer hohen Machtdistanz werden Status, Privilegien und Kompetenzen nur den höchsten Ebenen zugeordnet. Somit werden beispielsweise Entscheidungen tendenziell oben gefällt und dann nach unten weitergegeben.
Aufgrund der hohen Machtdistanz werden diese Entscheidungen auf den unteren Ebenen nicht weiter hinterfragt, sondern eher unkritisch ausgeführt. Die Partizipation der Mitarbeiter ist vergleichsweise gering, ein hoher eigener Entscheidungs- und Handlungsspielraum wird nicht gefordert. Auch eigene Ideen werden Mitarbeiter, wenn überhaupt, nur sehr vorsichtig und indirekt einbringen. Stattdessen möchten sie von dem, der in der Hierarchie über ihnen steht, genau gesagt bekommen, was zu tun ist.
Sie werden in Kulturen mit einer hohen Machtdistanz auch nicht sehen, dass Mitarbeiter ihre Vorgesetzten kritisieren, selbst wenn sie im Recht sind. Personalinstrumente, wie beispielsweise ein 360-Grad-Feedback für Führungskräfte, laufen daher ebenfalls schnell ins Leere.
Länder mit einer hohen Machtdistanz sind vor allem in Mittel- und Südamerika wie auch in Asien zu finden.
Nord- und mitteleuropäische Länder weisen hingegen eine geringe Machtdistanz auf. „Alle Menschen sind gleich“ lautet in diesen Gesellschaften das Grundverständnis, woraus folgt, dass eine stark ungleiche Machtverteilung weniger akzeptiert ist. Persönlicher Status und Privilegien aufgrund einer Gruppenzugehörigkeit (Familie, ethnische Gruppe, regionale Herkunft) sind nicht erwünscht. Chancengleichheit ist das angestrebte Ziel.
Die Hierarchien in Unternehmen erfüllen daher rein organisatorische Zwecke und werden eher flach gehalten. Entscheidungsprozesse oder auch die Aufgabenverteilung werden dezentral gesteuert. Mitarbeiter werden tendenziell einbezogen und haben einen eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum.
Eine Führungskraft sollte mit ihren Mitarbeitern respektvoll umgehen. Und in Ländern mit besonders geringer Machtdistanz werden Angestellte Vorschläge oder Meinungen ihrer Vorgesetzten durchaus auch kritisch diskutieren, ohne dadurch Nachteile fürchten zu müssen. Die Kommunikation verläuft direkt und sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben.
Die Machtdistanz ist jedoch nur ein Indikator. Bei einer ähnlich hohen oder geringen Machtdistanz spielen doch immer viele andere kulturelle Merkmale eines Landes mit hinein. Vor allem das Führungsverständnis steht in einer wechselseitigen Beziehung mit dem Hierarchieverständnis. Schauen wir uns dazu am besten einige Beispiele an:
In Indonesien ist die Machtdistanz hoch und die Hierarchieunterschiede in der Gesellschaft sind stark ausgeprägt. So lernen indonesische Kinder schon früh, sich ihren älteren Geschwistern unterzuordnen. Als Gegenleistung dürfen sie von ihnen aber auch Fürsorge und Schutz erwarten.
Eine ähnliche Rolle kommt der Führungskraft in einem indonesischen Unternehmen zu, das von den Mitarbeitern als erweiterte Familie betrachtet wird. Der Vorgesetzte wird als Autorität respektiert und seine Anordnungen werden grundsätzlich nicht infrage gestellt.
Im Gegenzug muss sich der Vorgesetzte jedoch gut um seine Mitarbeiter kümmern. Er hat eine Art Vaterrolle inne. Das bedeutet, dass der Chef auch zu jeder Geburtstagsfeier kommt und über private Ereignisse im Leben seiner Mitarbeiter bestens Bescheid weiß. Gleichzeitig weiß er aber nicht immer, was im Unternehmen vor sich geht: Aus Sympathie neigen seine Mitarbeiter dazu, unangenehme Dinge erst einmal von ihm fernzuhalten. Meist erhält er in der Konsequenz geschönte Berichte.
Die hierarchische Ordnung in Indonesien basiert sehr stark auf Loyalitätsbeziehungen und gegenseitigen Verpflichtungen, die für Außenstehende fast nie auf den ersten Blick erkennbar sind. Damit verbunden sind Führungsanspruch und Unterordnung, die vor allem eines versprechen: Ruhe und Harmonie für alle. Eine Missachtung der Autorität ist ein schwereres Vergehen, weil dadurch die Harmonie der Gruppe und die Loyalität zum Vorgesetzten gefährdet werden. Kommt der Vorgesetzte wiederum seiner Fürsorgepflicht nicht nach, verliert er an Respekt. Seine hierarchische Position ist gefährdet.
In Ungarn ist das Hierarchiedenken ebenfalls stark ausgeprägt. Der Chef gilt als Autoritätsperson und ungarische Mitarbeiter haben oft nicht nur großen Respekt, sondern auch Angst vor ihrem Vorgesetzten. Sie verhalten sich entsprechend zurückhaltend und stellen keine Fragen. Bedingt durch eine im Kommunikationsverhalten verankerte Holschuld erwarten sie, dass der Chef regelmäßig zu ihnen kommt und nachfragt, wie die Dinge laufen. Diese abwärts gerichtete Kontrolle entlang der hierarchischen Stufen ist also enorm wichtig, denn sie zeigt ungarischen Mitarbeitern, dass ihre Arbeit geschätzt wird. Dazu gehört auch, regelmäßig zu loben. Kontrolliert und lobt der Chef jedoch nicht, kann dies aus ungarischer Sicht nur eines heißen: Die Arbeit ist nicht so wichtig. Man wird sich kaum mehr Mühe geben.
Thailand ist ebenfalls eine streng hierarchische Gesellschaft. Eine feststehende Rangordnung bestimmt das soziale Verhalten – auch im Geschäftsleben. Laut Konfuzius kann ein reibungsloses Miteinander nur funktionieren, wenn jeder seinen Platz hat. Die soziale Struktur einer Gesellschaft wird dadurch deutlich, dass stets eine Person über der anderen steht: So steht der König über dem Volk, die Eltern über ihren Kindern, der Lehrer über seinen Schülern und der Vorgesetzte über seinen Mitarbeitern. Zum Grundkonzept des Konfuzianismus gehören unter anderem der Respekt vor dem Alter und das Senioritätsprinzip.
Thailänder akzeptieren nicht nur eine feingliedrige hierarchische Differenzierung zwischen Personen, sondern wünschen diese auch! Dementsprechend sollten Sie die unterschiedlichen hierarchischen Stufen im Geschäftsleben würdigen, beispielsweise mit einer genau ausgefeilten Sitzordnung im Konferenzraum.
Das ist allerdings oft gar nicht so einfach – auch nicht für Thailänder selbst. Trifft ein Thailänder auf einen Fremden, versucht er automatisch diesen hierarchisch richtig einzuordnen. Denn nur wenn die soziale Position des neuen Kontaktes klar ist, kann man sein Gegenüber korrekt behandeln. Der Status einer Person kann zum Beispiel aufgrund der Kleidung, des äußeren Erscheinungsbildes, des Alters, der beruflichen Position, des Familiennamens, der regionalen Herkunft, der sozialen Verbindungen oder aufgrund von Statussymbolen und Einkommen deutlich werden.
Als ausländischer Manager ist es daher wichtig, sich des eigenen Status entsprechend zu kleiden und zu präsentieren. Titel sind wichtig. Oft wird man auch direkt nach den relevanten Kriterien ausgefragt, was Ausländer häufig als sehr persönlich und indiskret empfinden. Für Thailänder ist dies einfach ein Mittel zum Zweck.
In stark hierarchisierten Unternehmen mit hoher Machtdistanz und ausgeprägtem Statusdenken liegt die Entscheidungskompetenz meist beim Firmeninhaber selbst oder der obersten Führungsebene. Fachexperten werden zwar zur Beratung herangezogen, aber nicht unbedingt in die Entscheidungsfindung einbezogen.
In Verhandlungen oder in der binationalen Projektarbeit müssen deutsche Manager daher stets darauf achten, dass sie mit den richtigen Ansprechpartnern kommunizieren, vor allem wenn diese nicht von Anfang an mit am Verhandlungstisch sitzen, sondern eher aus dem Hintergrund agieren. Umgekehrt ist es oft eine Frage des Respekts, diese statusorientierten Top-Executives nur mit deutschen Managern auf vergleichbarer hierarchischer Ebene zusammenzubringen. Sitzen sich die falschen Personen gegenüber, kann dies schnell zum Abbruch der Gespräche führen.
Nichtsdestotrotz kann es in solch stark hierarchisierten Kulturen aber auch Mechanismen der Konsensfindung geben – und dann ist es wichtig, auch die Führungskräfte ohne direkte Entscheidungskompetenz, aber mit Einflussnahme ins Boot zu holen.
Japaner streben beispielsweise grundsätzlich nach Harmonie und Konsens – und zwar von unten nach oben. Dazu dient ein spezieller Entscheidungsfindungsprozess, der ringiseido genannt wird.
Wenn ein japanischer Mitarbeiter eine Projektidee entwickelt hat, fasst er diese zunächst schriftlich in einem Dokument zusammen. Dieses gibt er an verantwortliche Manager derselben oder nächsthöheren hierarchischen Ebene zur Prüfung weiter. Je nach ihrer Einschätzung werden diese das Dokument mit einem persönlichen Zeichen versehen. Kommentare und Änderungswünsche sind ebenfalls möglich. Auch werden sich Kollegen einer Ebene zusammensetzen und strittige Fragen besprechen.
Nach diesem Prozess der Überarbeitung und Konsensfindung wird das Dokument dann an die nächsthöhere Hierarchieebene weitergereicht. Dort wiederholt sich der Prozess. Kann auf einer Ebene kein Konsens erreicht werden, wird das Vorhaben aufgegeben. In größeren Unternehmen wird der Prozess sogar über eine spezielle Software gesteuert.
Nur wenn alle Hierarchieebenen das Dokument für gut befinden und nach oben weitergeben, erreicht es die Unternehmensführung, die dann eine finale Entscheidung trifft. Wird auch hier zugestimmt, kann das Vorhaben implementiert werden – und zwar ohne mit größeren Widerständen rechnen zu müssen, da bereits alle Manager der unteren Ebenen informiert und einverstanden sind.
Aus der gleichen Überzeugung wird aber auch in Kulturen mit flachen Hierarchien Konsens angestrebt. Unter der Annahme, dass alle Menschen gleich gut sind, werden beispielsweise in Schweden Entscheidungen hierarchieübergreifend, mit allen gemeinsam und nur im Konsens getroffen. Dazu wird in vergleichbar vielen Meetings sehr viel gesprochen. Geschäftsleute aus Unternehmen mit der Entscheidungsbefugnis an der Spitze der Hierarchiepyramide werden daher diese Entscheidungsfindungsprozesse als zu langwierig empfinden.
Fazit ist, dass das Hierarchie- und Führungsverständnis in jeder Landes- und Geschäftskultur anders ausgeprägt ist, was Manager in bi- und multikulturellen Projekten vor große Herausforderungen stellt. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sollten daher hierarchische Strukturen, die damit verbundenen Kommunikationsflüsse wie auch menschlichen Verhaltensweisen der beteiligten Kulturen genau betrachtet werden, damit Gesprächs- oder Verhandlungsstil, Prozesse wie auch das individuelle Führungsverhalten entsprechend angepasst werden können.
Katrin Koll Prakoonwit ist eine Frau der Sprache – und arbeitet sowohl mit Medien und im Content-Management. Sie baute eine Plattform auf, in welcher sie interkulturelle Zusammenarbeit zum Kernthema hatte.
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