Wer schon mal in Japan oder mit Japanern gearbeitet hat, kennt das Gefühl vielleicht: man weiß nie so richtig, woran man ist. Teilnehmer in unseren interkulturellen Trainings lernen immer wieder: Direkte Fragen führen zu ausweichenden Antworten und direkte Kritik führt zu Gesichtsverlust auf japanischer Seite, was das Ende der Geschäftsbeziehung bedeuten kann.
Woran liegt das? Zum einen funktioniert Kommunikation in Japan tatsächlich komplett anders, als wir es in Deutschland gewohnt sind, nämlich indirekt – oder, wie man es in den Kommunikationswissenschaften nennt, „high context“. Was heißt das nun genau? Während wir es gewohnt sind, das, was wir meinen auch tatsächlich zu sagen, verständigt man sich in High-Context-Kulturen indirekt – über den Kontext eben.
Ein Beispiel: Wenn Ihr japanischer Nachbar Sie auf Ihr klangvolles Klavierspiel anspricht, dann will er wahrscheinlich nicht etwa mehr davon. Er möchte Ihnen möglicherweise mitteilen, dass er sich dadurch gestört fühlt. Freuen Sie sich stattdessen aber über das nette Kompliment und spielen jetzt noch häufiger, wären Sie nach japanischer Auffassung eindeutig „KY“. KY (das wird auch in Japan englisch ausgesprochen) steht dabei für „kuuki yomenai“ – „die Luft nicht lesen können“, gemeint ist also jemand, der implizite Hinweise nicht versteht und nicht zwischen den Zeilen lesen kann.
Ein weiteres Beispiel (hier habe ich mich bei Erin Meyer* bedient): Eine amerikanische Beraterin fragt im Anschluss an ihren Vortrag ihre japanischen Zuhörer, ob sie denn noch Fragen oder Anmerkungen hätten? Niemand meldet sich zu Wort. Natürlich geht die Amerikanerin davon aus, es hätte wohl niemand etwas zu sagen. Bis ihr japanischer Kollege sie vorsichtig darum bittet, ob er vielleicht noch einmal in die Runde fragen dürfe. Das macht er dann und anstatt auf eine Wortmeldung zu warten, sieht er aufmerksam von Person zu Person, bis er schließlich einen der Japaner direkt anspricht und ihn um seine Meinung bittet. Tatsächlich hatte er etwas Spannendes beizutragen.
Im Anschluss erklärt der japanischen Kollegin der Amerikanerin, die Augen dieses Teilnehmers hätten geleuchtet. Deshalb habe er gewusst, dass er ihn ansprechen konnte.
Das Gegenstück zu KY wäre dann „sasshi“, was grob mit „raten“ übersetzt werden kann. Japan wird in Kulturbeobachtungen häufig eine „Kultur des Ratens“ genannt (sasshi no bunka). Kinder werden schon in jungen Jahren darauf hintrainiert, die Gefühle anderer zu erraten und entsprechend zu reagieren. Dazu gehört die Wahrnehmung von Gesten genauso wie das Hören des Tonfalls und das Erkennen feiner sprachlicher Nuancen.
Für uns Deutsche ist das ausgesprochen schwierig, sind wir es doch vielmehr gewohnt, Kritik zu äußern und unsere Meinung offen auszusprechen. Zumindest ist dies durchaus ein kulturelles Ideal. Wie kommuniziere ich also mit Japanern?
Zwei Richtlinien gibt es, an denen man sich entlang hangeln kann: Vermeiden Sie so gut es geht einen einzelnen Japaner herauszustellen, sei es für Kritik oder für Lob. Lieber loben bzw. kritisieren Sie das ganze Team, auch wenn uns das erst einmal ungerecht erscheinen mag.
Der zweite Tipp verlangt schon etwas Übung: Loben Sie das, was in Ordnung war – und wenn es ein noch so unwesentlicher Aspekt ist – und sagen Sie nichts weiter. Ihr japanisches Gegenüber wird sofort die implizite Kritik verstehen.
Es gibt noch einen weiteren Grund, weshalb die Zusammenarbeit nicht selten ins Stocken gerät. Japan ist – anders wie man wahrscheinlich erwarten würde – nicht im gleichen Maße hierarchieorientiert wie beispielsweise China. Wenn es um Geschäftsentscheidungen geht, legt man größten Wert auf Konsens.
Zur Konsensbildung wurde ein einzigartiges System entwickelt: das Ringi-System. Ab der mittleren Führungsebene werden Vorschläge gesammelt, überarbeitet, besprochen, weiter überarbeitet und erst, wenn jeder innerhalb dieser Gruppe seinen Namensstempel auf den Vorschlag gedrückt hat, wird er an die nächsthöhere Ebene weitergereicht. Das geht bis hinauf in die oberste Führungsetage, wo dann der Vorschlag nur noch durchgewunken wird.
Will man also in einen Entscheidungsprozess eingreifen, sollte man das in Japan möglichst früh tun. Hat ein Vorschlag erst einmal den Vorstand erreicht, ist er meist bereits in Zement gegossen. Das trifft heutzutage allerdings vor allem noch auf die großen und traditionell geführten Unternehmen zu, weniger auf die jungen Start-ups und Agenturen.
*Erin Myer, The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures
Rike Pätzold ist in Europa verwurzelt – um sich in Asien zuhause zu fühlen. Lange hat sie in Taiwan gelebt und gearbeitet. Sie teilt ihre Erfahrungen in fünf Sprachen mit ihren Kunden in den Bereichen Führungskräftetrainings, Entsendungsvorbereitung und Coaching. Sogar der Ort, an dem sie lebt, ist „interkulturell“ – auf einem Segelboot unterwegs wirft sie im Mittelmeer den Anker aus.
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