{"id":9891,"date":"2021-06-21T11:44:29","date_gmt":"2021-06-21T09:44:29","guid":{"rendered":"https:\/\/crossculture-academy.com\/?p=9891"},"modified":"2024-03-07T22:27:08","modified_gmt":"2024-03-07T22:27:08","slug":"kulturelle-unterschiede-im-hierarchieverstaendnis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/crossculture-academy.com\/de\/kulturelle-unterschiede-im-hierarchieverstaendnis\/","title":{"rendered":"Kulturelle Unterschiede im Hierarchieverst\u00e4ndnis"},"content":{"rendered":"\n
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Nat\u00fcrlich spielen im Einzelfall auch die jeweilige Unternehmenskultur selbst, die Unternehmensgr\u00f6\u00dfe oder auch die Branche eine Rolle. Aber die in der jeweiligen Landeskultur verankerten Grundvorstellungen pr\u00e4gen das allgemein akzeptierte Hierarchieverst\u00e4ndnis \u2013 sowohl auf gesellschaftlicher als auch auf der Unternehmensebene.<\/p>\n\n\n\n

Flache oder steile Hierarchien?<\/h4>\n\n\n\n

Hierarchien sind also in verschiedenen L\u00e4ndern unterschiedlich stark ausgepr\u00e4gt. So k\u00f6nnen sie tendenziell eher flach sein und im Alltag keine allzu gro\u00dfe Rolle spielen, w\u00e4hrend anderenorts die Hierarchien steil und sehr differenziert ausgelegt sind.<\/p>\n\n\n\n

In diesen L\u00e4ndern hat jeder seinen exakt definierten Platz, den es auszuf\u00fcllen gilt. Selbst Kopien erstellen oder Kaffee holen sind keine Nebent\u00e4tigkeiten, sondern explizite Aufgabenfelder, die auf den weit verzweigten untersten Hierarchiestufen angesiedelt sind.<\/p>\n\n\n\n

W\u00e4hrend in einem deutschen Unternehmen beispielsweise der Teamassistent ein Meeting vorbereitet und dazu vielleicht mal eben f\u00fcr alle Teilnehmer Kopien erstellt und noch schnell einige Getr\u00e4nke auf den Konferenztisch zaubert, wird dieser in einem anderen Land damit explizit den Mitarbeiter f\u00fcr Kopien und die \u201etea lady\u201c beauftragen.<\/p>\n\n\n\n

Der pers\u00f6nliche Status ist hier eng mit der hierarchischen Stufe verkn\u00fcpft und Mitarbeiter werden kaum selbst eine Aufgabe erledigen, die unter ihrem Status angesiedelt ist. In Schweden hingegen, wo die Hierarchien besonders flach sind, wird vermutlich der Teamleiter selbst den Besprechungsraum vorbereiten, weil er f\u00fcr solche Aufgaben keinen Teamassistenten zur Verf\u00fcgung hat.<\/p>\n\n\n\n

Wer steht oben?<\/h4>\n\n\n\n

Das n\u00e4chste Unterscheidungsmerkmal des Hierarchieverst\u00e4ndnisses weltweit ist die Antwort auf die Frage, wie man seinen Platz in der Hierarchie erreicht. Im deutschsprachigen Kulturkreis muss man seine hierarchische Position vor allem durch Leistung erwerben. Ausbildung, Fachwissen und F\u00fchrungsqualit\u00e4ten sind in der Regel die Kriterien, die einen in der Hierarchiepyramide nach oben bringen.<\/p>\n\n\n\n

Auf der anderen Seite der Welt wird die hierarchische Position jedoch st\u00e4rker durch den gesellschaftlichen Status einer Person mitbestimmt. Die Zugeh\u00f6rigkeit zu einer bestimmten Familie, zu einer ethnischen Gruppe oder Kaste bestimmt quasi vor, welche Stufen in der Hierarchie erreichbar sind und welche nicht.<\/p>\n\n\n\n

Wie viel Ungleichheit ist akzeptiert?<\/h4>\n\n\n\n

Ein weiterer wichtiger Faktor in diesem Zusammenhang ist, inwieweit bestehende Hierarchieunterschiede in einer Kultur akzeptiert sind. Der niederl\u00e4ndische Kulturwissenschaftler Geert Hofstede hat in seinem Modell der Kulturdimensionen dazu den Begriff der \u201eMachtdistanz\u201c eingef\u00fchrt. Der Indexwert der Machtdistanz gibt an, inwieweit weniger m\u00e4chtige Personen eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren und erwarten.<\/p>\n\n\n\n

Eine hohe Machtdistanz bedeutet, dass die Macht in einer Gesellschaft sehr ungleich verteilt ist. Eine geringe Machtdistanz steht daf\u00fcr, dass die Macht gleichm\u00e4\u00dfiger verteilt ist. Hierarchische Beziehungen, etwa zwischen Eltern und Kindern, Lehrern und Sch\u00fclern oder eben F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern sind dabei Ausdruck der in einem Land \u00fcblichen Machtstrukturen.<\/p>\n\n\n\n

Hohe Machtdistanz hei\u00dft von \u201eoben nach unten\u201c<\/h4>\n\n\n\n

In Kulturen mit einer hohen Machtdistanz werden Status, Privilegien und Kompetenzen nur den h\u00f6chsten Ebenen zugeordnet. Somit werden beispielsweise Entscheidungen tendenziell oben gef\u00e4llt und dann nach unten weitergegeben.<\/p>\n\n\n\n

Aufgrund der hohen Machtdistanz werden diese Entscheidungen auf den unteren Ebenen nicht weiter hinterfragt, sondern eher unkritisch ausgef\u00fchrt. Die Partizipation der Mitarbeiter ist vergleichsweise gering, ein hoher eigener Entscheidungs- und Handlungsspielraum wird nicht gefordert. Auch eigene Ideen werden Mitarbeiter, wenn \u00fcberhaupt, nur sehr vorsichtig und indirekt einbringen. Stattdessen m\u00f6chten sie von dem, der in der Hierarchie \u00fcber ihnen steht, genau gesagt bekommen, was zu tun ist.<\/p>\n\n\n\n

Sie werden in Kulturen mit einer hohen Machtdistanz auch nicht sehen, dass Mitarbeiter ihre Vorgesetzten kritisieren, selbst wenn sie im Recht sind. Personalinstrumente, wie beispielsweise ein 360-Grad-Feedback f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, laufen daher ebenfalls schnell ins Leere.<\/p>\n\n\n\n

L\u00e4nder mit einer hohen Machtdistanz sind vor allem in Mittel- und S\u00fcdamerika wie auch in Asien zu finden.<\/p>\n\n\n\n

Geringe Machtdistanz bedeutet \u201eAlle sind gleich\u201c<\/h4>\n\n\n\n

Nord- und mitteleurop\u00e4ische L\u00e4nder weisen hingegen eine geringe Machtdistanz auf. \u201eAlle Menschen sind gleich\u201c lautet in diesen Gesellschaften das Grundverst\u00e4ndnis, woraus folgt, dass eine stark ungleiche Machtverteilung weniger akzeptiert ist. Pers\u00f6nlicher Status und Privilegien aufgrund einer Gruppenzugeh\u00f6rigkeit (Familie, ethnische Gruppe, regionale Herkunft) sind nicht erw\u00fcnscht. Chancengleichheit ist das angestrebte Ziel.<\/p>\n\n\n\n

Die Hierarchien in Unternehmen erf\u00fcllen daher rein organisatorische Zwecke und werden eher flach gehalten. Entscheidungsprozesse oder auch die Aufgabenverteilung werden dezentral gesteuert. Mitarbeiter werden tendenziell einbezogen und haben einen eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum.<\/p>\n\n\n\n

Eine F\u00fchrungskraft sollte mit ihren Mitarbeitern respektvoll umgehen. Und in L\u00e4ndern mit besonders geringer Machtdistanz werden Angestellte Vorschl\u00e4ge oder Meinungen ihrer Vorgesetzten durchaus auch kritisch diskutieren, ohne dadurch Nachteile f\u00fcrchten zu m\u00fcssen. Die Kommunikation verl\u00e4uft direkt und sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis pr\u00e4gt Hierarchien<\/h4>\n\n\n\n

Die Machtdistanz ist jedoch nur ein Indikator. Bei einer \u00e4hnlich hohen oder geringen Machtdistanz spielen doch immer viele andere kulturelle Merkmale eines Landes mit hinein. Vor allem das F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis steht in einer wechselseitigen Beziehung mit dem Hierarchieverst\u00e4ndnis. Schauen wir uns dazu am besten einige Beispiele an:<\/p>\n\n\n\n

Loyalit\u00e4tsbeziehungen<\/h4>\n\n\n\n

In Indonesien ist die Machtdistanz hoch und die Hierarchieunterschiede in der Gesellschaft sind stark ausgepr\u00e4gt. So lernen indonesische Kinder schon fr\u00fch, sich ihren \u00e4lteren Geschwistern unterzuordnen. Als Gegenleistung d\u00fcrfen sie von ihnen aber auch F\u00fcrsorge und Schutz erwarten.<\/p>\n\n\n\n

Eine \u00e4hnliche Rolle kommt der F\u00fchrungskraft in einem indonesischen Unternehmen zu, das von den Mitarbeitern als erweiterte Familie betrachtet wird. Der Vorgesetzte wird als Autorit\u00e4t respektiert und seine Anordnungen werden grunds\u00e4tzlich nicht infrage gestellt.<\/p>\n\n\n\n

Im Gegenzug muss sich der Vorgesetzte jedoch gut um seine Mitarbeiter k\u00fcmmern. Er hat eine Art Vaterrolle inne. Das bedeutet, dass der Chef auch zu jeder Geburtstagsfeier kommt und \u00fcber private Ereignisse im Leben seiner Mitarbeiter bestens Bescheid wei\u00df. Gleichzeitig wei\u00df er aber nicht immer, was im Unternehmen vor sich geht: Aus Sympathie neigen seine Mitarbeiter dazu, unangenehme Dinge erst einmal von ihm fernzuhalten. Meist erh\u00e4lt er in der Konsequenz gesch\u00f6nte Berichte.<\/p>\n\n\n\n

Die hierarchische Ordnung in Indonesien basiert sehr stark auf Loyalit\u00e4tsbeziehungen und gegenseitigen Verpflichtungen, die f\u00fcr Au\u00dfenstehende fast nie auf den ersten Blick erkennbar sind. Damit verbunden sind F\u00fchrungsanspruch und Unterordnung, die vor allem eines versprechen: Ruhe und Harmonie f\u00fcr alle. Eine Missachtung der Autorit\u00e4t ist ein schwereres Vergehen, weil dadurch die Harmonie der Gruppe und die Loyalit\u00e4t zum Vorgesetzten gef\u00e4hrdet werden. Kommt der Vorgesetzte wiederum seiner F\u00fcrsorgepflicht nicht nach, verliert er an Respekt. Seine hierarchische Position ist gef\u00e4hrdet.<\/p>\n\n\n\n

Kontrolle als Wertsch\u00e4tzung<\/h4>\n\n\n\n

In Ungarn ist das Hierarchiedenken ebenfalls stark ausgepr\u00e4gt. Der Chef gilt als Autorit\u00e4tsperson und ungarische Mitarbeiter haben oft nicht nur gro\u00dfen Respekt, sondern auch Angst vor ihrem Vorgesetzten. Sie verhalten sich entsprechend zur\u00fcckhaltend und stellen keine Fragen. Bedingt durch eine im Kommunikationsverhalten verankerte Holschuld erwarten sie, dass der Chef regelm\u00e4\u00dfig zu ihnen kommt und nachfragt, wie die Dinge laufen. Diese abw\u00e4rts gerichtete Kontrolle entlang der hierarchischen Stufen ist also enorm wichtig, denn sie zeigt ungarischen Mitarbeitern, dass ihre Arbeit gesch\u00e4tzt wird. Dazu geh\u00f6rt auch, regelm\u00e4\u00dfig zu loben. Kontrolliert und lobt der Chef jedoch nicht, kann dies aus ungarischer Sicht nur eines hei\u00dfen: Die Arbeit ist nicht so wichtig. Man wird sich kaum mehr M\u00fche geben.<\/p>\n\n\n\n

Soziale Stellung<\/h4>\n\n\n\n

Thailand ist ebenfalls eine streng hierarchische Gesellschaft. Eine feststehende Rangordnung bestimmt das soziale Verhalten \u2013 auch im Gesch\u00e4ftsleben. Laut Konfuzius kann ein reibungsloses Miteinander nur funktionieren, wenn jeder seinen Platz hat. Die soziale Struktur einer Gesellschaft wird dadurch deutlich, dass stets eine Person \u00fcber der anderen steht: So steht der K\u00f6nig \u00fcber dem Volk, die Eltern \u00fcber ihren Kindern, der Lehrer \u00fcber seinen Sch\u00fclern und der Vorgesetzte \u00fcber seinen Mitarbeitern. Zum Grundkonzept des Konfuzianismus geh\u00f6ren unter anderem der Respekt vor dem Alter und das Seniorit\u00e4tsprinzip.<\/p>\n\n\n\n

Thail\u00e4nder akzeptieren nicht nur eine feingliedrige hierarchische Differenzierung zwischen Personen, sondern w\u00fcnschen diese auch! Dementsprechend sollten Sie die unterschiedlichen hierarchischen Stufen im Gesch\u00e4ftsleben w\u00fcrdigen, beispielsweise mit einer genau ausgefeilten Sitzordnung im Konferenzraum.<\/p>\n\n\n\n

Das ist allerdings oft gar nicht so einfach \u2013 auch nicht f\u00fcr Thail\u00e4nder selbst. Trifft ein Thail\u00e4nder auf einen Fremden, versucht er automatisch diesen hierarchisch richtig einzuordnen. Denn nur wenn die soziale Position des neuen Kontaktes klar ist, kann man sein Gegen\u00fcber korrekt behandeln. Der Status einer Person kann zum Beispiel aufgrund der Kleidung, des \u00e4u\u00dferen Erscheinungsbildes, des Alters, der beruflichen Position, des Familiennamens, der regionalen Herkunft, der sozialen Verbindungen oder aufgrund von Statussymbolen und Einkommen deutlich werden.<\/p>\n\n\n\n

Als ausl\u00e4ndischer Manager ist es daher wichtig, sich des eigenen Status entsprechend zu kleiden und zu pr\u00e4sentieren. Titel sind wichtig. Oft wird man auch direkt nach den relevanten Kriterien ausgefragt, was Ausl\u00e4nder h\u00e4ufig als sehr pers\u00f6nlich und indiskret empfinden. F\u00fcr Thail\u00e4nder ist dies einfach ein Mittel zum Zweck.<\/p>\n\n\n\n

Auf der richtigen Ebene<\/h4>\n\n\n\n

In stark hierarchisierten Unternehmen mit hoher Machtdistanz und ausgepr\u00e4gtem Statusdenken liegt die Entscheidungskompetenz meist beim Firmeninhaber selbst oder der obersten F\u00fchrungsebene. Fachexperten werden zwar zur Beratung herangezogen, aber nicht unbedingt in die Entscheidungsfindung einbezogen.<\/p>\n\n\n\n

In Verhandlungen oder in der binationalen Projektarbeit m\u00fcssen deutsche Manager daher stets darauf achten, dass sie mit den richtigen Ansprechpartnern kommunizieren, vor allem wenn diese nicht von Anfang an mit am Verhandlungstisch sitzen, sondern eher aus dem Hintergrund  agieren. Umgekehrt ist es oft eine Frage des Respekts, diese statusorientierten Top-Executives nur mit deutschen Managern auf vergleichbarer hierarchischer Ebene zusammenzubringen. Sitzen sich die falschen Personen gegen\u00fcber, kann dies schnell zum Abbruch der Gespr\u00e4che f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Nichtsdestotrotz kann es in solch stark hierarchisierten Kulturen aber auch Mechanismen der Konsensfindung geben – und dann ist es wichtig, auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte ohne direkte Entscheidungskompetenz, aber mit Einflussnahme ins Boot zu holen.<\/p>\n\n\n\n

Konsensfindung von unten nach oben<\/h4>\n\n\n\n

Japaner streben beispielsweise grunds\u00e4tzlich nach Harmonie und Konsens \u2013 und zwar von unten nach oben. Dazu dient ein spezieller Entscheidungsfindungsprozess, der ringiseido genannt wird.<\/p>\n\n\n\n

Wenn ein japanischer Mitarbeiter eine Projektidee entwickelt hat, fasst er diese zun\u00e4chst schriftlich in einem Dokument zusammen. Dieses gibt er an verantwortliche Manager derselben oder n\u00e4chsth\u00f6heren hierarchischen Ebene zur Pr\u00fcfung weiter. Je nach ihrer Einsch\u00e4tzung werden diese das Dokument mit einem pers\u00f6nlichen Zeichen versehen. Kommentare und \u00c4nderungsw\u00fcnsche sind ebenfalls m\u00f6glich. Auch werden sich Kollegen einer Ebene zusammensetzen und strittige Fragen besprechen.<\/p>\n\n\n\n

Nach diesem Prozess der \u00dcberarbeitung und Konsensfindung wird das Dokument dann an die n\u00e4chsth\u00f6here Hierarchieebene weitergereicht. Dort wiederholt sich der Prozess. Kann auf einer Ebene kein Konsens erreicht werden, wird das Vorhaben aufgegeben. In gr\u00f6\u00dferen Unternehmen wird der Prozess sogar \u00fcber eine spezielle Software gesteuert.<\/p>\n\n\n\n

Nur wenn alle Hierarchieebenen das Dokument f\u00fcr gut befinden und nach oben weitergeben, erreicht es die Unternehmensf\u00fchrung, die dann eine finale Entscheidung trifft. Wird auch hier zugestimmt, kann das Vorhaben implementiert werden \u2013 und zwar ohne mit gr\u00f6\u00dferen Widerst\u00e4nden rechnen zu m\u00fcssen, da bereits alle Manager der unteren Ebenen informiert und einverstanden sind.<\/p>\n\n\n\n

Aus der gleichen \u00dcberzeugung wird aber auch in Kulturen mit flachen Hierarchien Konsens angestrebt. Unter der Annahme, dass alle Menschen gleich gut sind, werden beispielsweise in Schweden Entscheidungen hierarchie\u00fcbergreifend, mit allen gemeinsam und nur im Konsens getroffen. Dazu wird in vergleichbar vielen Meetings sehr viel gesprochen. Gesch\u00e4ftsleute aus Unternehmen mit der Entscheidungsbefugnis an der Spitze der Hierarchiepyramide werden daher diese Entscheidungsfindungsprozesse als zu langwierig empfinden.<\/p>\n\n\n\n

Hierarchische Strukturen  akzeptieren<\/h4>\n\n\n\n

Fazit ist, dass das Hierarchie- und F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis in jeder Landes- und Gesch\u00e4ftskultur anders ausgepr\u00e4gt ist, was Manager in bi- und multikulturellen Projekten vor gro\u00dfe Herausforderungen stellt. F\u00fcr eine erfolgreiche Zusammenarbeit sollten daher hierarchische Strukturen, die damit verbundenen Kommunikationsfl\u00fcsse wie auch menschlichen Verhaltensweisen der beteiligten Kulturen genau betrachtet werden, damit Gespr\u00e4chs- oder Verhandlungsstil, Prozesse wie auch das individuelle F\u00fchrungsverhalten entsprechend angepasst werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

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