{"id":9205,"date":"2021-04-06T19:34:01","date_gmt":"2021-04-06T17:34:01","guid":{"rendered":"https:\/\/crossculture-academy.com\/?p=9205"},"modified":"2024-03-07T22:27:07","modified_gmt":"2024-03-07T22:27:07","slug":"post-merger-integration-checkliste","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/crossculture-academy.com\/de\/post-merger-integration-checkliste\/","title":{"rendered":"Interkulturelle Expertise und Post-Merger Integration (PMI) (+Interkulturelle Checkliste f\u00fcr PMI)"},"content":{"rendered":"\n
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Es war einmal ein ber\u00fchmter K\u00f6nig mit einem attraktiven T\u00f6chterchen, f\u00fcr das er einen passenden Ehemann suchte, stark und aus gutem Hause, versteht sich. Er fand diesen und verband die beiden f\u00fcrs Leben, mit gro\u00dfem Pomp und Informationen dar\u00fcber in den Wirtschaftsteilen der Presse. Und wenn sie nicht gestorben sind, dann leben sie noch heute \u2026 und vielleicht wollen wir gar nicht so genau wissen, wie es hinter den verschlossenen Palastt\u00fcren wirklich aussieht.<\/p>\n\n\n\n

Post-Merger Integration \u2013 wie im M\u00e4rchen<\/h2>\n\n\n\n

So \u00e4hnlich kann es beim Management von \u00dcbernahmen auch gehen: vision\u00e4re Unternehmensf\u00fchrer entscheiden \u00fcber Integrationsprojekte. Es zeigt sich ein breites Spektrum an Interessen, Motivationen und Vorteilen, die Ausl\u00f6ser und Motivation f\u00fcr die Transaktionen sind: von reiner Gewinnmaximierung \u00fcber eine Verbesserung der Marktposition oder standortbedingte, internationale Vorteile bis hin zu tats\u00e4chlichen Synergien, die die Existenz von Unternehmen sichern.<\/p>\n\n\n\n

Investment Banker und Juristen bereiten Prozesse, Strukturen und deren Umsetzung bis ins Detail vor, ein Integrationsmanagement findet auf allen Ebenen statt, es gibt endlich eine gro\u00dfe Feier und festliche Road Shows sowie Willensbekundungen, die den beteiligten Mitarbeitern die Beklommenheit im Integrationsprozess nehmen und die Umsetzung der Post-Merger Integration erleichtern sollen.<\/p>\n\n\n\n

Danach h\u00f6rt man nicht mehr so viel von dem, was sich in den Unternehmen hinter verschlossenen T\u00fcren abspielt. – Leider ist es so, dass ca. 70 Prozent aller Unternehmenszusammenlegungen nicht von Erfolg gekr\u00f6nt sind, die Umsetzung der Details mi\u00dflingt und man sich im Laufe der Zeit wieder trennt – die gut gemeinte Transaktion scheitert still und heimlich. Leider lebten sie nicht gl\u00fccklichen zufrieden zusammen.<\/p>\n\n\n\n

Minderung der Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten nach \u00dcbernahmen?<\/h2>\n\n\n\n

Analysen und Studien sehen tendenziell eher menschliche als \u00f6konomische Gr\u00fcnde verantwortlich f\u00fcr einen Misserfolg: das Integrationsprojekt „funktioniert“ einfach nicht, trotz guter Ideen entstehen keine gemeinsamen Prozesse, die Umsetzung der Pl\u00e4ne in neue Unternehmensstrukturen geht schief. Es mangelt an Vertrauen, kulturelle Unterschiede stellen eine Herausforderung dar, in der neunen F\u00fchrungsmannschaft w\u00e4chst kein Gef\u00fchl der Verbundenheit, eine Integration in neue Unternehmensstrukturen platzt. Die erhofften Synergien stellen sich nicht ein. Die Identifikation mit dem Unternehmen l\u00e4sst nach – neue Rollen, eine gemeinsame Sprache, eine neue gemeinsame Kultur, kurz: gemeinsame Ziele entwickeln sich nicht. Die Komplexit\u00e4t bei Integrationsprojekten und -prozessen ist hoch und entspricht der Verzahnung von Unternehmensbereichen mit der F\u00fchrungsorganisation.<\/p>\n\n\n\n

Was kann getan werden, um die Post-Merger Intergrationsphase erfolgreich zu gestalten?<\/h2>\n\n\n\n

Obwohl die Bedeutung von Vergleichen mit der erfolgreichen Umsetzung von Integrationsprozessen bei anderen Unternehmen nicht untersch\u00e4tzt werden darf, ist doch jede Integration mit ihren Akteuren und Phasen unterschiedlich. In jedem Einzelfall m\u00fcssen alle Schritte gut identifiziert, abgestimmt und kontinuierlich \u00fcberpr\u00fcft werden, um zum Erfolg zu f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Welche Akteure sind im Integrationsprozess besonders wichtig? Welche Qualit\u00e4ten muss die neue F\u00fchrungsmannschaft besitzen? Was tr\u00e4gt zur Integration von Zielen, Prozessen und Strukturen bei und l\u00e4\u00dft die Mitarbeiter zusammen wachsen? Welche Bedeutung haben sich \u00e4ndernde Rahmenbedingungen f\u00fcr die Mitarbeiter?<\/p>\n\n\n\n

Diese und andere Fragen im Vorfeld zu stellen ist wichtig. Es treten aber auch Dinge zu Tage, die ohne den Merger vielleicht zun\u00e4chst weiter unentdeckt geblieben w\u00e4ren:<\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt die Firmenkultur f\u00fcr das t\u00e4gliche Gesch\u00e4ft? L\u00e4sst sich die eigene Kultur benennen und anderen vermitteln? Wie weit sind beide beteiligten Unternehmen national oder international aufgestellt? Wie ist die Unternehmenskultur im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert? Wieviel Flexibilit\u00e4t g\u00f6nnen sich die Unternehmen in ihrem Selbstverst\u00e4ndnis?<\/p>\n\n\n\n

Sich selbst und den anderen kennen<\/h3>\n\n\n\n

Um Unternehmenskulturen zusammen wachsen zu lassen, ist es in der Post-Merger Phase entscheidend zu wissen, wer man selbst ist, und wer der neue Partner ist. Was sind St\u00e4rken und Schw\u00e4chen der beiden Seiten? Was sind die entscheidenden Werte, wie haben sie sich historisch entwickelt? Gab es Br\u00fcche und wie wurden diese verarbeitet? Gibt es in einem Unternehmen unter Umst\u00e4nden schon verschiedene Kulturen?<\/p>\n\n\n\n

Die Antworten auf diese Fragen m\u00fcssen in beiden Unternehmen mit allen Mitarbeitern kommuniziert werden, um das Zusammenwachsen zu ihrer eigenen Angelegenheit zu machen, und damit viele in allem Ungewohnten zu Extraschritten und zus\u00e4tzlichem Einsatz bereit sind. Es k\u00f6nnen eigene Integrationsteams gebildet werden, die vor Ort dabei sind, um die Integration gelingen zu lassen.<\/p>\n\n\n\n

Bedenken nehmen – Ziele aufzeigen<\/h3>\n\n\n\n

Menschen, die vor unbekannten Herausforderungen stehen, reagieren tendenziell mit Furcht und einer Neigung, Risiken zu vermeiden. Es sollen von Seiten der Unternehmen Gelegenheiten gegeben werden, diese anzusprechen, denn bei Licht betrachten schrumpfen viele Bedenken. \u2013 Und ja, viele \u00c4nderungen bringen auch Verluste mit sich, die ausgesprochen besser verarbeitet werden k\u00f6nnen, als wenn unausgesprochen vorausgesetzt wird, dass die Betroffenen damit schon fertig werden.<\/p>\n\n\n\n

Gemeinsamkeiten benennen<\/h3>\n\n\n\n

In jeder Fusion liegt das Potenzial vieler Gemeinsamkeiten, die \u00fcber die Gewinnmaximierung hinaus gehen: \u00d6ffnung in andere M\u00e4rkte, Ausgleich eigener Schw\u00e4chen, generell eine Erweiterung der M\u00f6glichkeiten, die f\u00fcr jeden Standort und f\u00fcr jede Abteilung anders definiert sind.<\/p>\n\n\n\n

Die neuen Partner sind in einem gemeinsamen Prozess \u2013 und es ist hilfreich, sich \u00fcber verschiedene Phasen im Klaren zu sein, die solche Prozesse durchlaufen: Begeisterung und Hoffnung – Schwierigkeiten und Ern\u00fcchterung \u2013 Realismus und Produktion – Erfolg mit gro\u00dfer Zufriedenheit. – So ist nicht jeder R\u00fcckschritt grunds\u00e4tzlicher Natur. Viele erfolgreiche Kooperationen bestehen aus Vor und Zur\u00fcck, man lernt gemeinsam auf dem Weg.<\/p>\n\n\n\n

Vielleicht gibt es sogar schon vor einem Merger Projekte in der Zusammenarbeit, in denen Strukturen, Prozesse und neue Schritte schon vorab ausprobiert und etablierte werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Neue Wege entwickeln<\/h3>\n\n\n\n

Etwas Neues, Drittes entsteht. Ideen werden in die Praxis umgesetzt. Die neuen Wege brauchen Planung: man muss sich \u00fcber Stile der Kommunikation einig werden, gemeinsame Werte entwickeln und diese in Handlungsrahmen \u00fcbersetzen, kontinuierlichen das Erreichte abgleichen.<\/p>\n\n\n\n

Genial nat\u00fcrlich, wenn \u00fcber die Zeit kleine Erfolge benannt und \u2013 gefeiert werden. Es st\u00e4rkt, gemeinsam etwas erreicht zu haben!<\/p>\n\n\n\n

Das alles braucht Zeit \u2013 zum Kennen lernen, Aufbauen von Vertrauen, Entwickeln und Ein\u00fcben neuer Handlungsmuster. Hier gilt es zu investieren und genau die Zeit zu geben, damit Vertrauen nat\u00fcrlich w\u00e4chst, geplant und doch organisch.<\/p>\n\n\n\n

Soft Skills!?<\/p>\n\n\n\n

Gescheiterte Fusionen sind teuer, und die F\u00e4higkeiten, die zum Erfolg f\u00fchren, deshalb keine Soft Skills, sondern ganz eindeutige Faktoren, die sich in konkreten Zahlen ausdr\u00fccken lassen.<\/p>\n\n\n\n

Diejenigen, die t\u00e4glich Br\u00fccken zwischen Kulturen errichten und andere dazu zu bef\u00e4higen, diese Erfolgsfaktoren im eigenen Unternehmen umzusetzen sind \u2013 Interkulturelle Trainer. Sie sind erfahren darin, die richtigen Fragen zu stellen, Zeitbedarfe zu kalkulieren, wie lange Vertrauen zum Wachsen braucht und Richtungen zu weisen, in die Antworten gehen. Sie sind die Experten darin, Gemeinsamkeiten zwischen ganz unterschiedlichen Kulturen zu identifizieren und die Beteiligten dabei zu unterst\u00fctzen, diese Gemeinsamkeiten zu benennen und geteilte Werte f\u00fcr neue Prozesse zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

So gesehen, sind M & A die K\u00f6nigsdisziplin f\u00fcr Investment Banker und Juristen gemeinsam mit Interkulturellen Trainern: komplex, herausfordernd und mit \u00dcberraschungen gespickt, befriedigend und \u2013 erfolgreich. Die Komplexit\u00e4t einer jeden Fusion spiegelt sich im besten Fall in der Besetzung des Integrationsteams wieder, hier ist auf Interkulturelle Expertise nicht zu verzichten.<\/p>\n\n\n\n

Und Interkulturelle Trainer tragen wesentlich dazu bei, dass K\u00f6nige Prinzessinnen und Prinzen gl\u00fccklich machen, weise Entscheidungen treffen und ihren Ruhm in aller Welt mehren.<\/p>\n\n\n\n

Die wichtigsten Punkte – basierend auf einem Beitrag von Prof. Dr. Simone Rappel:<\/p>\n\n\n\n