{"id":14821,"date":"2022-03-22T10:42:29","date_gmt":"2022-03-22T09:42:29","guid":{"rendered":"https:\/\/crossculture-academy.com\/?p=14821"},"modified":"2024-03-07T22:27:35","modified_gmt":"2024-03-07T22:27:35","slug":"gutes-leadership-ist-eine-frage-der-kultur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/crossculture-academy.com\/de\/gutes-leadership-ist-eine-frage-der-kultur\/","title":{"rendered":"Gutes Leadership ist eine Frage der Kultur"},"content":{"rendered":"\n
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Was F\u00fchrungsqualit\u00e4ten sind, wird in jedem Land anders betrachtet. So gelten in Deutschland durchsetzungsstarke, entscheidungsfreudige Chefs als die geborenen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten. In ostasiatischen L\u00e4ndern hingegen wird der Weg nach oben erst frei, wenn man sich darin bewiesen hat, im Unternehmen Konsens herzustellen. Auch britische Vorgesetzte haben eher die Aufgabe, durch \u00dcberzeugungskraft und \u00dcberredungsk\u00fcnste ihre Mitarbeiter in die gew\u00fcnschte Richtung zu bewegen. Skandinavier, und unter ihnen vor allem die Schweden, betrachten den Vorgesetzten wiederum als guten Teamorganisator, der die Aufgaben gerecht verteilt und f\u00fcr alle eine gute Arbeitsatmosph\u00e4re herstellt. Aber er ist immer auch Mitglied im Team wie alle anderen. In Russland wird zu viel N\u00e4he zum Team dem eigenen Ansehen schaden. Hier, wie auch in vielen anderen L\u00e4ndern mit eher hierarchischen Unternehmensstrukturen und wenig Delegation, wird es klar als F\u00fchrungsschw\u00e4che angesehen, wenn der Chef die Mitglieder seines Teams nach ihrer Meinung fragt. Entscheidungen hat er alleine zu treffen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrung muss Erwartungen entsprechen<\/h4>\n\n\n\n

Verschiedene F\u00fchrungsstile, die sich in der Arbeitspsychologie entweder zwischen einem autorit\u00e4ren F\u00fchrungsstil auf der einen und einem kooperativ-partizipativen F\u00fchrungsstil auf der anderen Seite, oder auch zwischen einem sachorientierten und einem personenorientierten Ansatz bewegen, werden in verschiedenen L\u00e4ndern, je nach der kulturellen und gesellschaftlichen Pr\u00e4gung der Mitarbeiter, unterschiedlich bewertet. Ein F\u00fchrungsstil funktioniert daher in einem Land nur, wenn er den Erwartungen der dortigen Mitarbeiter entspricht.<\/p>\n\n\n\n

So ist in Spanien ein eher autorit\u00e4rer F\u00fchrungsstil von Vorteil. Denn hier erwarten Mitarbeiter, genau gesagt zu bekommen, was sie zu tun haben. Sie w\u00fcnschen sich einen starken Chef mit Charisma. Franzosen sehen den Chef vor allem als Kontrollinstanz. Gleicherma\u00dfen werden chinesische oder russische Mitarbeiter die regelm\u00e4\u00dfige und detaillierte Kontrolle ihrer Arbeitsfortschritte nicht als negativ empfinden, sondern darin das wohlwollende Interesse und teils auch die Wertsch\u00e4tzung ihres Chefs erkennen. W\u00e4hrend nordeurop\u00e4ische Mitarbeiter gerne selbstverantwortlich arbeiten und einen ausreichenden Entscheidungs- und Handlungsspielraum haben m\u00f6chten, ist dies f\u00fcr Angestellte in der \u00f6stlichen Welt gar nicht besonders erstrebenswert. So wird mit Handlungsspielraum immer auch die Gefahr gesehen, Fehler zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Pers\u00f6nlichkeit ist Trumpf<\/h4>\n\n\n\n

In osteurop\u00e4ischen und ostasiatischen L\u00e4ndern spielt die pers\u00f6nliche Ebene bei der F\u00fchrung von Mitarbeitern eine bedeutende Rolle: F\u00fcr nahezu alle Mitarbeiter eines Unternehmens ist die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten f\u00fcr ihre Arbeitszufriedenheit mitentscheidend. So wird in diesen L\u00e4ndern mit einer vor allem paternalistischen F\u00fchrungskultur verlangt, dass sich der Chef auch um die privaten Belange seiner Angestellten ausreichend k\u00fcmmert. Es sollte sich daf\u00fcr interessieren, wie seine Sekret\u00e4rin einen Kindergartenplatz f\u00fcr ihren Sohn findet und wie sein Werksleiter nach dem Umzug morgens am besten zur Arbeit kommt. Genauso wichtig ist, dass der Vorgesetzte auch nach B\u00fcroschluss an gemeinsamen After-Work-Aktivit\u00e4ten teilnimmt und sich auf der Geburtstags- oder Hochzeitsfeier seines Mitarbeiters als Ehrengast zeigt. Ein kumpelhaftes Verhalten ist dabei aber nicht der Schl\u00fcssel zum Erfolg, eher ein v\u00e4terliches, umsorgendes Auftreten. Diese F\u00fcrsorge wird ihm im Unternehmen durch Respekt und Loyalit\u00e4t zur\u00fcckbezahlt.<\/p>\n\n\n\n

Job-Hopping entgegenwirken<\/h4>\n\n\n\n

In \u00e4hnlicher Weise kann auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen kulturell beeinflusst sein: W\u00e4hrend sich die Mitarbeiter in westeurop\u00e4ischen L\u00e4ndern eher stark mit ihrem Arbeitgeber identifizieren, kann in anderen Regionen der Welt die Bereitschaft, spontan den Job zu wechseln, ungewohnt hoch ausfallen. So werden sich in vielen asiatischen L\u00e4ndern \u2013 je nach Lage am Arbeitsmarkt \u2013 Mitarbeiter ihre pers\u00f6nliche Unzufriedenheit nicht gro\u00df anmerken lassen, sondern sich einfach in einem anderen Unternehmen bessere Arbeitsbedingungen suchen. Ist die Befriedigung der Grundbed\u00fcrfnisse in einem Land noch relativ unsicher, wird auch eine h\u00f6here Bezahlung immer Grund genug sein, schnell den Job zu wechseln. Ein Arbeitgeber ist dann nur ein kurzer Zwischenstopp. Leadership und Motivation m\u00fcssen diesem Verhalten entgegenwirken, wenn Know-how-Tr\u00e4ger langfristig im Unternehmen gehalten werden sollen. Regelm\u00e4\u00dfige Gehaltserh\u00f6hungen k\u00f6nnen das A und O sein, w\u00e4hrend anderenorts weitaus mehr z\u00e4hlt, wenn sich der Chef f\u00fcr seine Mitarbeiter mehr Zeit nimmt, sich deutlich personenorientierter verh\u00e4lt und einfach die gew\u00fcnschte Pers\u00f6nlichkeit zeigt.<\/p>\n\n\n\n

Fazit: Flexibilit\u00e4t statt Stil<\/h4>\n\n\n\n

Ein F\u00fchrungsstil l\u00e4sst sich nicht in allen L\u00e4ndern gleicherma\u00dfen erfolgreich umsetzen. Daher muss sich jede F\u00fchrungskraft dar\u00fcber im Klaren sein, dass ihr m\u00f6glicherweise \u00fcber Jahre bew\u00e4hrtes Leadership im Ausland bzw. in einem multikulturellen Team pl\u00f6tzlich nicht mehr funktioniert. In einem Unternehmen etablierte F\u00fchrungsleitlinien und F\u00fchrungsinstrumente m\u00fcssen bei einer grenz\u00fcberschreitenden Expansion dem kulturellen Kontext der jeweiligen Tochtergesellschaften angepasst werden. Nur wer bereit ist, den gewohnten und erprobten F\u00fchrungsstil aufzugeben und sich an vorhandene Strukturen flexibel anzupassen, wird sich auch im Ausland als gute F\u00fchrungskraft beweisen.<\/p>\n\n\n\n

Autorin<\/em><\/strong>: Katrin Koll Prakoonwit<\/em> \u2013 Bevor sie sich als Journalistin selbst\u00e4ndig machte, schrieb Katrin Koll Prakoonwit L\u00e4nderanalysen f\u00fcr die FAZ. Heute arbeitet sie f\u00fcr Publikationen verschiedener Beratungsunternehmen und Verlage. Frau Koll Prakoonwit lebt in Reading, Berkshire, bei London.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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