{"id":14812,"date":"2022-03-22T10:26:19","date_gmt":"2022-03-22T09:26:19","guid":{"rendered":"https:\/\/crossculture-academy.com\/?p=14812"},"modified":"2024-03-07T22:27:35","modified_gmt":"2024-03-07T22:27:35","slug":"personalentwicklung-fuer-das-interkulturelle-tagesgeschaeft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/crossculture-academy.com\/de\/personalentwicklung-fuer-das-interkulturelle-tagesgeschaeft\/","title":{"rendered":"Personalentwicklung f\u00fcr das interkulturelle Tagesgesch\u00e4ft"},"content":{"rendered":"\n
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Rund um den Globus treten Mitarbeiter miteinander in Kontakt. Eink\u00e4ufer beziehen Waren aus Korea, der Vertrieb beliefert neue Kunden in Moskau und die IT-Abteilung arbeitet mit externen Dienstleistern in Bangalore zusammen. F\u00fcr international expandierende Unternehmen entsteht die Notwendigkeit, ihre Personalentwicklung zunehmend auf die Herausforderungen des neuen internationalen Parketts auszurichten. F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter m\u00fcssen gleicherma\u00dfen lernen, sich auf Gesch\u00e4ftspartner und Kollegen aus unterschiedlichen Gesch\u00e4ftskulturen einzustellen. Denn interkulturelle Business-Beziehungen gestalten sich oft schwierig. Es lauern Missverst\u00e4ndnisse und Konflikte, selten reicht das fachliche Wissen alleine aus, um reibungslose Abl\u00e4ufe zu erreichen.<\/p>\n\n\n\n

Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/h4>\n\n\n\n

Werfen wir zun\u00e4chst einen Blick auf die Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte in einem Unternehmen, das \u00fcber L\u00e4ndergrenzen hinweg expandiert. Leiten sie eine Abteilung, die mit neuen internationalen Partnern in Kontakt tritt, kommt ihnen die wichtige Aufgabe zu, ihren Mitarbeitern Vorbild zu sein, das Team dazu zu motivieren, flexibel auf die neuen Kunden, Lieferanten oder Projektpartner zu reagieren. F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen daher selbst interkulturelles Wissen, sollten aber gleichzeitig in der Lage sein, den Schulungsbedarf ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Beziehen sich die internationalen Gesch\u00e4ftskontakte nicht nur auf ein Land oder eine Region der Welt, ist das interkulturelle Generalistentum w\u00fcnschenswert. Firmen brauchen dann F\u00fchrungskr\u00e4fte, die eine hohe interkulturelle Kompetenz aufweisen, um mit Menschen aus vielen verschiedenen L\u00e4ndern erfolgreich zusammenzuarbeiten.<\/p>\n\n\n\n

Gute F\u00fchrung ist \u00fcberall etwas anderes<\/h4>\n\n\n\n

Denn F\u00fchrungskr\u00e4fte international expandierender Unternehmen sind oft auch von heute auf morgen gefragt, internationale Teams zu leiten. Verschiedene F\u00fchrungsstile werden jedoch in verschiedenen L\u00e4ndern unterschiedlich bewertet: In Spanien, im arabischen Raum oder auch in vielen osteurop\u00e4ischen Staaten ist ein eher autorit\u00e4rer F\u00fchrungsstil von Vorteil. Das liegt nicht immer jedem gleicherma\u00dfen, vor allem dann nicht, wenn eine deutsche F\u00fchrungskraft \u00fcber Jahre auf einen kooperativen, partizipativen F\u00fchrungsstil gebaut und damit Erfolg gehabt hat. Aber in diesen L\u00e4ndern erwarten die Mitarbeiter von ihrem Vorgesetzten genau gesagt zu bekommen, was sie zu tun haben. Kontrolle wird positiv gesehen, als Interesse der F\u00fchrungskraft an der eigenen Arbeit interpretiert. In Entscheidungsprozessen nach ihrer Meinung gefragt zu werden, ist f\u00fcr Mitarbeiter dieser L\u00e4nder hingegen nur wenig motivierend und wird dem Chef eher als F\u00fchrungsschw\u00e4che ausgelegt. Die also bisher immer erfolgreiche deutsche F\u00fchrungskraft wird pl\u00f6tzlich von einem Teil des internationalen Teams als f\u00fchrungsschwach gesehen.<\/p>\n\n\n\n

Ganz anders wird F\u00fchrung in den skandinavischen L\u00e4ndern definiert, hier werden teamorientierte F\u00fchrungskr\u00e4fte bevorzugt, die lediglich grobe Handlungsrichtlinien vorgeben und f\u00fcr Gleichbehandlung und ein gutes Betriebsklima sorgen. Gibt der deutsche Chef zu harsche Anweisungen, ist die Stimmung im Team schnell auf dem Nullpunkt. Und in Asien zeigt eine gute F\u00fchrungskraft auch Interesse am privaten Leben ihrer Mitarbeiter, der Chef wird zum f\u00fcrsorglichen \u201eVater\u201c, der sich um seine \u201eFamilie\u201c k\u00fcmmert. Auch das liegt nicht jedem deutschen Teamleiter im Blut, denn sie sind es gewohnt, Privates und Berufliches strikt zu trennen.<\/p>\n\n\n\n

Interkulturelles F\u00fchren<\/h4>\n\n\n\n

Wer ein kulturell gemischtes Team f\u00fchrt, steht daher unterschiedlichsten Erwartungen gegen\u00fcber. Die Entwicklung hin zu einem interkulturell bewussten F\u00fchrungsstil soll das Verhalten der zusammenarbeitenden internationalen Mitarbeiter steuern. Dabei muss sich die F\u00fchrungskraft dar\u00fcber bewusst werden, dass ihre im gleichkulturellen Kontext m\u00f6glicherweise bew\u00e4hrten Verhaltensweisen der Mitarbeiterf\u00fchrung im Ausland bzw. innerhalb einer multikulturellen Gruppe nicht den gewohnten Effekt haben. Dies erfordert viel Reflexion des eigenen Verhaltens und der unterschiedlichen Konsequenzen, je nach kulturellem Umfeld. Mit einem einzigen Training ist es daher nicht unbedingt getan. Eher wird eine l\u00e4ngerfristiges Coaching zum dauerhaften Entwicklungserfolg f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Interkulturelles Denken der Mitarbeiter weiterentwickeln<\/h4>\n\n\n\n

Auf der Ebene der Mitarbeiter l\u00e4uft die neue internationale Zusammenarbeit h\u00e4ufig \u00fcber moderne Kommunikationsmittel. Je nach Funktion verhandeln Mitarbeiter mit Kunden, Lieferanten und Kollegen aus aller Welt \u00fcber Telefon, E-Mail und Videokonferenz. Doch die fehlende Kommunikation von Angesicht zu Angesicht erschwert den Aufbau von Vertrauen. F\u00fcr viele Menschen aus anderen Kulturen ist die pers\u00f6nliche Beziehung jedoch entscheidend, um zu einer vertrauensvollen Arbeitsebene zu finden. Hinzu kommt, dass die non-verbale Kommunikation in vielen Kulturen einen weitaus gr\u00f6\u00dferen Anteil hat, als dies in Deutschland der Fall ist. Fallen Mimik und Gestik in der virtuellen Kommunikation einfach weg, sind diese Mitarbeiter schnell irritiert und orientierungslos. Sie ziehen sich zur\u00fcck. Dies wird von Deutschen h\u00e4ufig \u00fcbersehen und sie wundern sich, dass ihre E-Mails unbeantwortet bleiben, Lieferungen nicht ankommen, Informationen ausbleiben etc.<\/p>\n\n\n\n

Gleicherma\u00dfen irritiert reagieren deutsche Mitarbeiter, wenn der spanische Projektkollege im Meeting vor Ort st\u00e4ndig an sein Handy gehen muss. Er tut dies nicht aus mangelndem Respekt, sondern weil es ihm die Hierarchie im spanischen Unternehmen gebietet: F\u00fcr seinen Chef muss er immer erreichbar sein. Eine malaysische Ansprechpartnerin wiederum h\u00e4lt einen wichtigen Telefontermin nicht ein, weil ihr Bruder Hilfe brauchte, so ihre Entschuldigung. Erst wenn der deutsche Mitarbeiter wei\u00df, dass in Malaysia die Familie \u00fcber allem steht, wird er verstehen, dass es nichts weiter zu bedeuten hat, wenn dieser Termin geplatzt ist. Gleiches gilt f\u00fcr die arabischen Kollegen, die es wenig bedenklich finden, dass ein Meeting durch ihre Versp\u00e4tung drei Stunden nach der geplanten Zeit beginnt. Nicht die Uhr gibt f\u00fcr sie den Startpunkt vor, sondern die Personen: Man f\u00e4ngt an, wenn alle da und zum Meeting bereit sind. So machen das \u00fcbrigens auch die franz\u00f6sischen Nachbarn. Die Wut der wartenden deutschen Mitarbeiter h\u00e4lt sich zumindest in Grenzen, wenn sie nach entsprechenden Personalentwicklungsma\u00dfnahmen erkannt haben, dass das Zeitverst\u00e4ndnis eben ein anderes ist.<\/p>\n\n\n\n

Interkulturelle Trainings f\u00fcr alle<\/h4>\n\n\n\n

Vieles k\u00f6nnte in international expandierenden Unternehmen besser laufen, wenn die Mitarbeiter interkulturell geschult w\u00e4ren. Interkulturelle Trainings sollten daher nicht nur den F\u00fchrungskr\u00e4ften oder Verhandlungsf\u00fchrern auf den oberen Ebenen vorbehalten sein. Erst wenn alle in Abteilungen mit internationalem Kontakt wissen, wie kulturelle Pr\u00e4gung das Handeln beeinflusst, k\u00f6nnen Abl\u00e4ufe entsprechend optimiert und Reibungsverluste ausgeglichen werden. Mitarbeiter lernen, auf sie befremdlich wirkende Verhaltensweisen von Kunden oder Lieferanten aus anderen Gesch\u00e4ftskulturen aus einer wohlwollenden Perspektive zu betrachten und nachzuvollziehen. Auf diese Weise entwickeln sie die Bereitschaft, auftauchende Probleme vor dem interkulturellen Kontext zu l\u00f6sen, was langfristigen erfolgreichen Gesch\u00e4fts- und Projektbeziehungen nur f\u00f6rderlich ist. Unternehmen, die international erfolgreich sein wollen, brauchen also mehr als nur qualitativ hochwertige Produkte und Fachwissen. Sie brauchen auf der ganzen Linie Personal, das sich auf Gesch\u00e4ftspartner aus anderen Kulturkreisen und die dort so wichtigen guten zwischenmenschlichen Beziehungen einstellen kann. Die Personalentwicklung sollte hier ansetzen.<\/p>\n\n\n\n

Autorin<\/em><\/strong>: Katrin Koll Prakoonwit<\/em> \u2013 Bevor sie sich als Journalistin selbst\u00e4ndig machte, schrieb Katrin Koll Prakoonwit L\u00e4nderanalysen f\u00fcr die FAZ. Heute arbeitet sie f\u00fcr Publikationen verschiedener Beratungsunternehmen und Verlage. Frau Koll Prakoonwit lebt in Reading, Berkshire, bei London.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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