{"id":13722,"date":"2022-03-10T09:07:32","date_gmt":"2022-03-10T08:07:32","guid":{"rendered":"https:\/\/crossculture-academy.com\/?p=13722"},"modified":"2024-03-07T22:27:25","modified_gmt":"2024-03-07T22:27:25","slug":"mitarbeitergespraeche-in-asien","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/crossculture-academy.com\/de\/mitarbeitergespraeche-in-asien\/","title":{"rendered":"Mitarbeitergespr\u00e4che in Asien"},"content":{"rendered":"\n
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Sowohl f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte als auch Angestellte k\u00f6nnen Mitarbeitergespr\u00e4che ein leidiges Thema sein. Denn neben Lob und Anerkennung m\u00fcssen nicht selten auch kritische Worte fallen, etwa um ein nicht erreichtes Ziel oder ein nicht ausgesch\u00f6pftes Potenzial anzumahnen. Viele Mitarbeiter tun sich sehr schwer damit, ein Feedback zu akzeptieren, das ihre Arbeitsleistung kritisiert, was wiederum den Vorgesetzten in die umso schwierigere Lage versetzt, es auszusprechen.<\/p>\n\n\n\n

Die Gespr\u00e4chsf\u00fchrung wird f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte jedoch zu einer noch viel gr\u00f6\u00dferen Herausforderung, wenn die Mitarbeiter aus einem Kulturkreis stammen, in dem andere Kommunikationsmuster als in vorherrschen. Schon allein im Hinblick auf die Direktheit der Aussagen existiert eine gro\u00dfe Kluft zwischen Deutschland und so ziemlich dem Rest der Welt.<\/p>\n\n\n\n\n\n

Kommunikationsmuster kennen<\/h4>\n\n\n\n

Deutschland ist eine Low-Context-Kultur, in der mit klaren Aussagen kommuniziert wird. Die Dinge werden beim Namen genannt, nichts wird besch\u00f6nigt. Kritische Worte sollen konstruktiv dazu beitragen, dass k\u00fcnftig alles besser wird. In den meisten asiatischen L\u00e4ndern ist hingegen High-Context die Regel. Das bedeutet, dass Informationen sehr viel indirekter und aus dem Gespr\u00e4ch heraus, also eben im Kontext, vermittelt werden. Dabei spielen auch weitere Kommunikationskan\u00e4le, wie etwa Mimik und Gestik, eine besondere Rolle, die, wenn sie und richtig interpretiert werden, die Informations\u00fcbermittlung unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

W\u00e4hrend es also hierzulande \u00fcblich ist, direkte Aussagen zu treffen, werden in den meisten asiatischen L\u00e4ndern viele Gedanken auf h\u00f6fliche, sensible und indirekte Art und Weise, aber trotzdem absolut verst\u00e4ndlich weitergegeben. Dieser kontextbezogene Kommunikationsstil f\u00fchrt dazu, dass asiatische Mitarbeiter meistens irritiert sind, wenn ihre deutschen Vorgesetzten versuchen, Arbeitsleistung und Zielerreichung detailliert zu besprechen. Sie wissen einfach nicht, wie sie mit derart direkten Aussagen ihres Chefs umgehen und diese auf sich pers\u00f6nlich beziehen sollen.<\/p>\n\n\n\n

Auf zwei Dinge kommt es an<\/h4>\n\n\n\n

Doch worauf l\u00e4sst sich die indirekte Kommunikationsweise in Asien zur\u00fcckf\u00fchren? In L\u00e4ndern wie China, Japan, Indien und in S\u00fcdostasien gibt es zwei Werte, auf die bei zwischenmenschlichen Kontakten sehr geachtet wird: das Gesicht wahren und nach Harmonie streben. Es ist von besonderer Bedeutung, wie etwas gesagt wird, um den anderen nicht vor den Kopf zu sto\u00dfen oder ihn gar blo\u00dfzustellen.<\/p>\n\n\n\n

Zwischen Sach- und Beziehungsebene wird daher in der Kommunikation kaum unterschieden. Es ist somit auch nicht m\u00f6glich, rein sachlich zu kritisieren. Direkte negative \u00c4u\u00dferungen einer anderen Person gegen\u00fcber stellen zudem eine pers\u00f6nliche Charakterschw\u00e4che dar. Derjenige, der die negativen Worte ausspricht, scheint nicht in der Lage zu sein, mit kritischen Situationen angemessen umzugehen.<\/p>\n\n\n\n

\u00dcbt also ein deutscher Vorgesetzter direkte Kritik, die sich vielleicht sogar nur auf eine bestimmte Sache bezieht, wird diese von seinen asiatischen Mitarbeitern nicht nur sehr pers\u00f6nlich genommen und als Beleidigung aufgefasst werden. Zudem verliert er selbst sein Gesicht, da es ihm aus Sicht der Asiaten offensichtlich an gutem Benehmen fehlt. Das kann in einem Team sehr demotivierend wirken und die Loyalit\u00e4t dem Chef gegen\u00fcber ma\u00dfgeblich beeintr\u00e4chtigen.<\/p>\n\n\n\n

Das Sandwich als Werkzeug<\/h4>\n\n\n\n

Doch wie kann man als Vorgesetzter in einem Mitarbeitergespr\u00e4ch mit Asiaten kritische Punkte ansprechen? Auf jeden Fall kultursensibel: Kritische Punkte sollten erst nach einem gro\u00dfen Lob \u00fcber die sonstige Arbeitsleistung vorsichtig angef\u00fchrt werden. Daneben wird die Kritik in Form von Verbesserungsvorschl\u00e4gen ausgesprochen und anschlie\u00dfend mit weiteren lobenden Worten abgeschlossen. Eine positive Wortwahl muss ebenfalls immer beachtet werden.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr Deutsche klingt das wohl kaum nach klaren Aussagen, sondern vielmehr danach, dass einfach nur um den hei\u00dfen Brei herumgeredet wird. Doch asiatische Mitarbeiter sind eine derart indirekte Kommunikation gew\u00f6hnt und werden in einem Mitarbeitergespr\u00e4ch ganz genau heraush\u00f6ren, was gemeint ist.<\/p>\n\n\n\n

Alles f\u00fcr das Team<\/h4>\n\n\n\n

Ein weiterer kultureller Unterschied besteht darin, dass Asiaten sehr gruppenorientiert sind. Der Ehrgeiz des Einzelnen, selbst erfolgreich zu sein, ist bei Weitem nicht so gro\u00df, wie das Streben danach, das gesamte Team voranzubringen. Es z\u00e4hlt das Ergebnis, das man gemeinsam erzielt, und deshalb betrachtet auch der asiatische Vorgesetzte nicht die Leistungen des Einzelnen, sondern die des Teams.<\/p>\n\n\n\n

Mitarbeiter aus solchen Kulturkreisen sind daher weniger Einzelgespr\u00e4che, sondern vielmehr Teambesprechungen gewohnt, in denen die Dinge aus einer Wir-Perspektive heraus betrachtet werden. Wenn sich unsere Klienten auf ihre neue F\u00fchrungsrolle in Asien vorbereiten, raten wir ihnen immer, diese Gruppenorientierung in Einzelgespr\u00e4chen zu ber\u00fccksichtigen. Deutsche Chefs in Asien sollten einfach \u00f6fters mal von \u201awir\u2018 sprechen, selbst wenn es eine klare Aufgabenverteilung zwischen den einzelnen Teammitgliedern gibt.<\/p>\n\n\n\n

Das Privatleben geh\u00f6rt dazu<\/h4>\n\n\n\n

Ebenso kann es vorkommen, dass Asiaten in Mitarbeitergespr\u00e4chen pers\u00f6nliche Themen zur Sprache bringen. Das mag ein deutscher Chef unangebracht finden, nicht weil es ihm an Menschlichkeit fehlt, sondern weil in Deutschland sehr stark zwischen beruflicher und privater Ebene getrennt wird.<\/p>\n\n\n\n

Doch in einem Vier-Augen-Gespr\u00e4ch, etwa mit einem indischen Mitarbeiter, kann es durchaus passieren, dass dieser anf\u00e4ngt, von seinen Konflikten im Privatleben zu erz\u00e4hlen, und gewisse Beeintr\u00e4chtigungen seiner Arbeit damit begr\u00fcndet. Der deutsche Vorgesetzte sollte diese Hintergr\u00fcnde nicht v\u00f6llig ignorieren. Denn neben dem autorit\u00e4ren F\u00fchrungsstil, der in vielen asiatischen Unternehmen vorherrscht, gibt es oft zus\u00e4tzlich eine paternalistische Komponente. Aus seiner F\u00fcrsorgepflicht heraus ber\u00fccksichtigt der Chef die privaten Belange seiner Mitarbeiter und schreitet bei Bedarf sogar ein.<\/p>\n\n\n\n

Ohne Ziele keine Leistung<\/h4>\n\n\n\n

Doch Mitarbeitergespr\u00e4che dar\u00fcber, ob gew\u00fcnschten Leistungen nun erbracht wurden oder nicht, machen erst dann richtig Sinn, wenn zuvor klare Zielvereinbarungen getroffen wurden. Hierf\u00fcr sollte die gegenseitige Erwartungshaltung genau betrachtet werden, denn diese wird ebenfalls sehr stark von kulturellen Hintergr\u00fcnden gepr\u00e4gt.<\/p>\n\n\n\n

Erwartet etwa die deutsche F\u00fchrungskraft von ihren Mitarbeitern Selbstst\u00e4ndigkeit und Urteilsverm\u00f6gen, so sollte sie dies auch kommunizieren. Denn in den meisten asiatischen Kulturen ist das nicht die Norm. Besonders in familiengef\u00fchrten oder staatlichen Unternehmen sind es Mitarbeiter gew\u00f6hnt, dass die gesamte Macht beim Chef liegt, der alle Entscheidungen selbst trifft, \u00fcber Arbeitsabl\u00e4ufe bestimmt und anschlie\u00dfend seinen Mitarbeitern klare Anweisungen zur Ausf\u00fchrung erteilt. Au\u00dferdem kontrolliert er regelm\u00e4\u00dfig die Arbeitsergebnisse.<\/p>\n\n\n\n

Hierzulande w\u00e4re das ein Zeichen daf\u00fcr, dass der Vorgesetzte einem Mitarbeiter eine zugeteilte Aufgabe nicht ganz zutraut. Doch in asiatischen Unternehmen wird Kontrolle gerne gesehen und wirkt motivierend. Denn je wichtiger eine Aufgabe ist, desto mehr kontrolliert der Chef, und desto mehr Anerkennung und Wertsch\u00e4tzung empfindet der betroffene Mitarbeiter. Wird er nur wenig kontrolliert, kann seine Arbeit nicht so wichtig sein.<\/p>\n\n\n\n

Diesen traditionellen F\u00fchrungsstil sch\u00e4tzen asiatische Mitarbeiter sehr, denn aufgrund genauer Anweisungen und Kontrollen k\u00f6nnen sie f\u00fcr ihr Tun nicht unbedingt kritisiert werden. Daher tun sie sich sehr schwer, wenn pl\u00f6tzlich die \u00dcbernahme von Verantwortung erwartet wird.<\/p>\n\n\n\n

In Mitarbeitergespr\u00e4chen sollten deshalb beim Thema Zielvereinbarung die gegenseitigen Erwartungen zwischen deutschen Vorgesetzten und asiatischen Mitarbeitern \u2013 und wenn n\u00f6tig auch die genauen Vorgehensweisen zur Erledigung einer \u00fcbertragenen Aufgabe \u2013 besonders klar abgesprochen werden. Denn Ziele k\u00f6nnen nur erreicht werden, wenn sie bekannt sind.<\/p>\n\n\n\n

Autorin:<\/em><\/strong> Panagiota Gomes da -Costa – Die Diplom-Volkswirtin Panagiota Gomes da Costa war f\u00fcr Marketing und Public Relations bei der crossculture academy zust\u00e4ndig. Heute arbeite sie an der AKAD University in Stuttgart in der Marketingabteilung.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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